創新如何透過Entrepreneur來轉動

Open Innovation 200
the next step

創新之於企業和新創來說,都是一個走向未來不可逃避的課題挑戰。但創新之困難就在於不確定性和不可期的風險。

企業在創始之初,在自身還是新創階段時,也經歷過一段尋找著自身產品/服務和市場間的相依關係,就是現在常說的PMF(Product Market Fit)。這階段最重要的工作就是”如何找到對的事情”。

而在找到對的事情之後,持續的把事情做對導致了後來能夠形成茁壯後的企業。

以上大概是大多目前台灣檯面上的上市櫃公司或者是惦惦吃三碗公的私人企業的樣貌。

跟現在談的新創其實沒什麼兩樣!但過去的成功模式大多是屬於box moving類型的企業,也就是把產品/服務做好,然後就開始讓業務去推廣。台灣可以說沒有企業經歷過網路新創或者矽谷新創的指數型成長。

也因此大多數人很難理解為何前面得花很多錢投入,但是很有可能連撲通一聲都沒有就不見了。

我們如果把視野稍微拉大點,不只看自己的公司,而用你所在的產業來看待這樣的行為就會發現,對於一個產業來說,這些新創的投入,和看似把錢丟入大海中的行為,在整個產業中的創新成本就跟一個公司在每年開新產品推到市場上的行為是類似的。相對於產業這樣的成本是不高的,

相對理性的來看待自己公司內的新產品開發,誰敢說自己的產品棒棒都打了安打或全壘打的呢?
開十個產品,能夠有一兩個打到安打其實公司就賺錢了,打到全壘打有時是機運有時是長期的累積。

值得探討的其實是失敗的產品這一塊,我們其實會有七八個失敗的產品,但這成本其實是巨大的,很奇妙的是,企業往往接受了。因為合乎企業的會計和財務還有內部的流程所以這些巨大的成本明明是無效的創新卻能夠被接受,而有效的創新因為往往很難符合企業的產品流程或者財會原則所以連一毛錢都沒辦法花。當你跳出企業的框架看這件事情就會發現這些其實是不可思議的詭異行為。但我們的企業卻天天努力的往前走,似乎就是只要我們保持紀律的一直用這樣的流程,我們有ISO9001/14001,我們有NPDP所以我們就可以有好的產品產出,這絕對是個有問題的論述!只是我們長久下來視作理所當然。

那為何說新創的方法比較有效,因為一樣是失敗的過程,新創因為必須快速的去實驗各種MVP(Minimum Viable Product)假設來找到其PMF,那個是用命換來的,所以花的資源反而是少的,傳統的開發流程其實失敗成本巨大很多,往往必須等到產品都走到市場上了,才知道原來我們費盡心力走完”完整評估”流程Forecast超漂亮的產品是不被接受的,然後我們就讓負責產品線的PM或者團隊罵一罵就了事了,不小心花太多錢的就幹掉他們就好了。這就很像是鴕鳥心態。

那麼!怎麼做有效的創新?

如同一開始的破題,創新對於企業和新創都是一樣重要的,但現在為何世界都在關注新創,

就因為新創無需考慮過去的包袱,就只要專注在新的產品或服務能夠達到PMF進而開始scale up。
而這些創新的共同點,並非在於某項技術或者產品或者服務,更不是錢!只要這些可以被具體描述的”資源”,那就其實不是你該去關注的競爭優勢,因為只要有人比你有資源比你有錢就可以做,那你就遲早會被幹掉。

那到底是什麼!

答案也顯而易見,就是”人”

以人為本,人人會說,很多人都朗朗上口。在新創流行之下,諸多企業也都講著這樣的話,但是做起來往往彆扭不成一回事。原因都在於過去的成功框架。
而我們也花了很多時間去研究和找出,企業創新和新創成長之間的關連和合作的方法。試著找出一條企業與新創共創的道路。於是我們有了這樣的假設開始實驗。

Corporate side

我們試著與願意合作的企業開始探討著協助他們做創新,具體的創新可能是新產品,或者新服務,但是企業端必須是有決策能力和擔當的人,可能是高階主管,執行長或者就是企業主(創辦人),他們也體認到若是要找非線性的創新(*1)那麼從內部找或者內部建立恐怕行不通,傳統在這時候的解法是找專業的顧問來解決此問題,因為還是走Inside-out,所以還是會在既有的operation中找方向。這風險就是,很有可能你現有的operation早已經不compatible於新經濟了。我們就是與企業一起做實驗,讓企業用以前開產品的機會成本來做創新。

這樣的好處在於企業本來就會有預算在開新產品上面,只是傳統的經費放在開產品可能只能知道一個產品的成敗,但與我們一起做創新的實驗時,有機會一次知道多種的創新實驗結果。這是上圖關於企業的部份。

Talents side

當我們與企業開始進行創新實驗時,我們不走傳統顧問的概念是顧問端直接與企業就做掉,而是與新創或者我們所合作的人才庫來合作一起做實驗,這時連動到的挑戰就在於,我們怎麼解決人才庫的問題,

我們進行了一個實驗,回想起我們自己年大學階段參加社團的經驗,我相信很多人在招募人才都喜歡有社團經驗的人,我們清楚知道願意投入社團的人其Motivation都比較高,比較積極主動,相比起只有學業成績好的人在業界我們更喜歡多元和主動的人才,因此我們也跟大學合作,我們要的在上圖來說,不是要最下面只是用”看的”旁觀創業者,也不是要找已經找到自身題目的Entrepreneur,而是中間層對我們來說還沒找到其人生的題目或者創業的項目,但卻又有能力和熱情,我們定義叫準創業者(Pre-entrepreneur)來一起與做企業的創新項目實驗。這部份也在解決傳統顧問業會有capacity的挑戰。

Startup side

實驗啟動後,就滾動了這個循環,實驗失敗是難免,但在外部實驗的優點就是不需要理會企業內部的框架,你以為企業母體給了很棒的資源或者各種支持,但這些資源或者祝福往往是種詛咒。新創創新階段需要朝令夕改是家常便飯,但在企業內這必然有問題,你開特例反而會造成既有的事業體的衝突。

所以在外部做創新最大的優點就是沒有包袱沒有框架,只有純粹的實驗
若你很幸運,在這些創新實驗中找到了PMF,這個由年輕人或許與企業合組的task force就產生了實際的價值,這時企業的選擇很簡單,不是能夠成功併入進行後續的內部創新修正,要不就是繼續變成該團隊的客戶或者投資人。這時一個新創就可以紮實的產生了。

由我們SSX團隊所假設的創新模型就產生了。

這樣的方式,很Native,不直接複製矽谷或者中國,而是在我們了解了創新的本質並且參考矽谷和中國及其他創新有所特色的地區,根據我們自身台灣的文化,民族性,環境,企業狀況,資本狀況而設計出來的模式。很辛苦!但我們相信值得。

因為我們就是相信了以人為本,所以要提出這樣的假設和模型來做我們所不斷論述的開放式創信(Open Innovation)/外部創新。

因為我們不做,除非人人都想移民自顧自,否則我們必然也必須找出一條共創的道路前行,為了自己也為了自己的下一代。

*1,線性創性一般就是在既有的業務內容持續的擴增成長,非線性創新則指稱在其有關連的產業但整個的屬性或者業務型態可能迴異於既有的業務。

朱拉面

擁有超過15年的軟硬體經驗, 於產品線規劃, 經營管理有完整的歷練. 並長於跨領域團隊建立, 產品策略, 產品生命週期管理. 並對智能硬件規劃及行銷有著豐富的經驗. 過往任職於過內外嵌入式硬體公司, 及負責矽谷新創公司台灣子公司設立及營運. 創辦了South Star Xelerator來與新創團隊共創. 並於2007年於成功大學取得EMBA學位.